在中國市場，一方面，資源是有限的，我國企業(yè)面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國企業(yè)雖無力與跨國企業(yè)正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應(yīng)對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。

利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國的眾多中小企業(yè)，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長戰(zhàn)略。仔細研究那些大的跨國企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史u2014u2014市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業(yè)務(wù)的時候，國際商用機器和康柏正統(tǒng)治著個人計算機市場，當時，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國的中小企業(yè)也完全有可能運用利基戰(zhàn)略打敗國內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。

大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設(shè)了12家以u201c平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)u201d為目標客戶的麥當勞美食館吸引了很多對傳統(tǒng)麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢，尋找或創(chuàng)造利基市場，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運用復合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長青。

市場利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過專業(yè)化來體現(xiàn)集中化，可供市場利基者選擇的專業(yè)化定位有：

（1）最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功打進日本市場的。

（2）垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢在國內(nèi)生產(chǎn)，然后收購美國電動工具分銷渠道實現(xiàn)市場全球化之目的。

（3）小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。

（4）特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國內(nèi)檸檬酸生產(chǎn)基地，按照高標準的品質(zhì)要求重點供應(yīng)寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨秀。

（5）產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實驗設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個不同種類的家庭自制甜點u2014u2014都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當?shù)仫L味特點相結(jié)合來創(chuàng)作。

（6）加工專業(yè)化。這類公司只為訂購客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

（7）服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

（8）銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

創(chuàng)造利基機會

（1）捕捉消費者的煩惱點。營銷的關(guān)鍵在于正確確定目標顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業(yè)的商機。

（2）瞄準競爭對手的弱點。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲?，以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

擴大利基份額

一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，u201c宜將剩勇追窮寇u201d，就要開始致力于擴大市場份額。讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來新顧客，而企業(yè)可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失利在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國人的消費習慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現(xiàn)一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列u201c新靜界u201d冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，u201c新靜界u201d一炮打響。u201c其實，伊萊克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數(shù)也很大。u201d伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長期優(yōu)勢的道理，u201c三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度?？蛻舻臐M意是一筆不在資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的財富。u201d伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現(xiàn)重復銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初的新上市的空調(diào)銷售中，有30%的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導的重復銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤。

保護利基市場

（1）樹立差異化優(yōu)勢。如果說傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為u201c差別優(yōu)勢u201d。所謂u201c差別優(yōu)勢u201d有二個基本含義，一是u201c差別u201d，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是u201c優(yōu)勢u201d，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。

（2）以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘。以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了u201c技術(shù)創(chuàng)新u201d戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在u201c追擊者u201d高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25%u201430%的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經(jīng)濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。

總之，利基戰(zhàn)略正成為我國企業(yè)全球化策略的選擇。^[3]