這個(gè)話題以前在知乎上寫過，但是當(dāng)時(shí)寫的比較潦草，今天準(zhǔn)備系統(tǒng)的整理一下，首先，對(duì)于自己而言，寫作可以更好的反思和沉淀自己，這是一個(gè)向內(nèi)求索的過程。作為一名銷售，對(duì)外我們要經(jīng)常強(qiáng)調(diào)自信，對(duì)公司的產(chǎn)品要自信，和客戶溝通要自信，但是很少談到自省，“吾日三省吾身”，其實(shí)有的時(shí)候自省比自信更重要。

然后是對(duì)于同行，希望可以拋磚引玉達(dá)到集思廣益的效果，畢竟對(duì)于商務(wù)和銷售而言，打仗是沒有什么固定的模式的，同樣是讀孫子兵法，有的人可以活學(xué)活用，百戰(zhàn)百勝，有的人就只能紙上談兵。經(jīng)?？匆姾芏嘈」緩拇蠊就诹撕芏喔邔庸芾砣藛T，但最后水土不服的很多。教條主義無處不在，要做毛主席，不要做王明。

市場(chǎng)交易從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度看就是供給和需求互相匹配的過程。從企業(yè)市場(chǎng)拓展的角度看，就是企業(yè)尋找需求，然后滿足需求甚至創(chuàng)造需求的一個(gè)過程。從需求方的角度看，需求又可以分為進(jìn)口商（代理商、貿(mào)易商）層面的需求、中間層級(jí)（分銷商、電商、零售商）層面的需求和終端消費(fèi)者需求。

中國(guó)從加入WTO開始到現(xiàn)在為止，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)歷了一個(gè)從物資緊缺到產(chǎn)能過剩的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的整個(gè)全球也經(jīng)歷了從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。

在賣方市場(chǎng)的時(shí)候，賣家有很大的議價(jià)權(quán)利，因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)都面臨產(chǎn)品稀缺的問題，只要能生產(chǎn)出來，基本上不愁賣不出去，甚至很多時(shí)候是買家主動(dòng)上門采購(gòu)。如果是外貿(mào)行業(yè)的老手，應(yīng)該記得大約在10年前也就是2010年前后，從國(guó)內(nèi)拉一個(gè)集裝箱的衣服到中東，基本上貨物剛一到岸就被搶光了。

對(duì)于國(guó)內(nèi)的出海企業(yè)而言，從之前只需要滿足進(jìn)口商層面的需求，到目前越來越多的企業(yè)開始競(jìng)爭(zhēng)中間渠道的需求，甚至終端消費(fèi)者的需求。到消費(fèi)者這一層級(jí)，對(duì)于一個(gè)公司而言，基本上和做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)沒有什么區(qū)別了，整個(gè)地球就是一個(gè)大的市場(chǎng)，國(guó)與國(guó)之間就好像國(guó)內(nèi)的省與省之間，這就是資本主義和全球化衍化的終極方向。

進(jìn)口商（代理商、貿(mào)易商）層面的拓展

開拓之前應(yīng)該想想目標(biāo)客戶在哪里？

1、競(jìng)品的代理商或者有潛力的二級(jí)代理。利益至上的社會(huì)，沒有挖不倒的墻角，只有不給力的產(chǎn)品。

2、互補(bǔ)產(chǎn)品的代理商或者有潛力的二級(jí)代理（主要考慮渠道的重合度）。比如同樣是消費(fèi)類電子產(chǎn)品的渠道，賣手機(jī)的代理商就很需要一些可以和手機(jī)搭配的產(chǎn)品，比如游戲手柄，耳機(jī)，充電寶，VR眼睛等。

確定了客戶拓展的方向，接下來就是如何收集客戶信息的問題了。

1、一些特別大的國(guó)家級(jí)別的代理商信息基本上都是公開的。比如中國(guó)做手機(jī)的國(guó)家級(jí)代理商，天音控股，愛施德一號(hào)機(jī)。美國(guó)做安防的ADT等，利用朋友圈的資源去挖關(guān)鍵人的聯(lián)系方式吧，前提是公司要有一定的實(shí)力支撐，談判是需要籌碼的。

2、對(duì)于小一點(diǎn)的進(jìn)口商和代理商，比如競(jìng)品和互補(bǔ)產(chǎn)品的代理商或者二級(jí)代理等，通過競(jìng)品的官網(wǎng)、google、行業(yè)性的展會(huì)、買海關(guān)數(shù)據(jù)等方式基本上可以收集個(gè)七七八八。

3、數(shù)字營(yíng)銷。上面說的幾種方式都是主動(dòng)出擊去收集客戶信息，向外產(chǎn)生一種推力，數(shù)字營(yíng)銷的作用是產(chǎn)生一種吸引力，使客戶主動(dòng)找上門。比如目前我所在的部門，每個(gè)月投在Facebook、google上面的廣告費(fèi)就幾十萬，平均到每一條線索要200塊。

中間層級(jí)（貿(mào)易商、分銷商、電商、零售商）層面的拓展

這一層級(jí)以中小企業(yè)為主，公司員工人數(shù)一般在100人以內(nèi)，更多的是30人以內(nèi)，他們沒有輻射全國(guó)的渠道能力，但是可以做某一片區(qū)域的生意，有自己固定的客戶群，之前一直處于跨國(guó)企業(yè)的下游，做一些本土品牌或者跨國(guó)品牌的分銷商或者貿(mào)易商，這個(gè)群體之中一些有國(guó)際視野的或者不甘心充當(dāng)中間層級(jí)，為了獲取更多的利潤(rùn)，開始跳過一些大的進(jìn)口商，直接和源頭的工廠進(jìn)行交易，尋求向更上一層級(jí)的轉(zhuǎn)變，但是由于自身實(shí)力的原因，只能和中國(guó)的一些中小企業(yè)進(jìn)行合作，alibaba和made-in-china更多的是撮合國(guó)外的中間層級(jí)和國(guó)內(nèi)中小工廠，貿(mào)易商之間的合作。

所以中間層級(jí)一般在大型企業(yè)的下游，充當(dāng)中間渠道的功能。由于近20年來，互聯(lián)網(wǎng)和支付網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，一些處于中間層級(jí)的企業(yè)開始跳過上游的大型品牌商和跨國(guó)企業(yè)，和中國(guó)的中小企業(yè)開始直接合作，有部分跨國(guó)貿(mào)易商的性質(zhì)。

對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)來說，國(guó)外的大型跨國(guó)企業(yè)往往不是主要的合作客戶，數(shù)量眾多的中間層級(jí)才是，對(duì)于國(guó)外大型企業(yè)來說，他們更傾向于和國(guó)內(nèi)的大型公司合作或者直接和工廠戰(zhàn)略合作，如果和中小微企業(yè)合作，這些企業(yè)也只是他們眾多供應(yīng)鏈體系中的一環(huán)。alibaba, made-in-china可以說是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)開拓海外市場(chǎng)最常用和最重要的手段，雖然國(guó)外的中小微企業(yè)對(duì)于中國(guó)大部分的外貿(mào)型企業(yè)來說是直接的目標(biāo)客戶，考慮到從事跨國(guó)貿(mào)易的中小微企業(yè)占整個(gè)群體畢竟是少數(shù)，或者把從事跨國(guó)貿(mào)易的中小微企業(yè)劃到進(jìn)口商層面的拓展也不要緊，重要的是把思路理清楚。

畢竟公司的資源不同，拓展思路也是不同的，糧草和軍隊(duì)數(shù)量決定你能擺出什么樣的陣型。國(guó)外的中小微企業(yè)對(duì)于國(guó)內(nèi)大型出海企業(yè)而言只能算中間層面，對(duì)于國(guó)內(nèi)中小微企業(yè)而言就是目標(biāo)客戶，畢竟中小微企業(yè)不存在層級(jí)市場(chǎng)拓展的概念，而且也沒有那個(gè)實(shí)力去做支撐。

對(duì)于中間層級(jí)的拓展，可以好好利用代理商的渠道和資源：

1、安排代理商參加當(dāng)?shù)卣箷?huì)、組織路演活動(dòng)、酒店新品發(fā)布等等，費(fèi)用55開還是46開可以和代理商去談。

2、一些渠道政策去約束和激勵(lì)代理商，如返點(diǎn)、代理商評(píng)級(jí)、新品優(yōu)惠、價(jià)格管控、PM政策、各種臨時(shí)的激勵(lì)政策，比如一個(gè)月新開多少分銷商等等。

3、各類營(yíng)銷活動(dòng)，出了數(shù)字媒體運(yùn)營(yíng)，還有各類媒體廣告、路牌廣告（亞非拉還是有很大市場(chǎng)空間的）、各種各樣的市場(chǎng)物料投送，體育賽事贊助等等。

4、對(duì)于有些中間層級(jí)的客戶直接聯(lián)系品牌商，一般都是轉(zhuǎn)給目標(biāo)區(qū)域的代理商去處理，這也是為什么我把一些從事跨國(guó)貿(mào)易的中小微企業(yè)放到中間層級(jí)的一個(gè)原因。

中間層級(jí)的拓展是從0-1的過程，而渠道管理是從1-100的過程，和一般的經(jīng)驗(yàn)相反，1-100這個(gè)過程往往更難。

終端消費(fèi)渠道（也叫零售渠道）的拓展

一個(gè)有效的銷售流程應(yīng)該是產(chǎn)品流，現(xiàn)金流的完整閉環(huán)，即產(chǎn)品從工廠—品牌商—代理商（進(jìn)口商）—中間層級(jí)（二級(jí)代理、分銷商）—零售商（線上商城）-終端消費(fèi)者，這是一個(gè)完整的產(chǎn)品流通閉環(huán)，與產(chǎn)品流對(duì)應(yīng)是資金的反向流通閉環(huán)，終端消費(fèi)者購(gòu)買使用以后，資金從終端消費(fèi)者—零售商—中間層級(jí)—代理商—品牌商—工廠。

資金反向流通的過程也是一個(gè)利潤(rùn)在不同渠道層級(jí)分配的過程。如果以年為單位，最終流回到企業(yè)的資金就是公司一年的業(yè)績(jī)。如果以產(chǎn)品的流通效率來衡量，業(yè)績(jī)相同的兩家公司，A公司的產(chǎn)品生產(chǎn)出來2個(gè)月就可以賣完，然后重新采購(gòu)原材料進(jìn)行再一輪的生產(chǎn)，但是B公司的產(chǎn)品年初生產(chǎn)到年底才差不多賣完，雖然兩家公司的年?duì)I業(yè)額相同，但是資金的利用效率是不一樣的。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的無非有這兩種，第一是追求更高的資金回流量；第二是更快的資金流通效率，所以動(dòng)銷率很重要。

如果把中間層級(jí)看成是一條條的線，那么零售終端就是一個(gè)個(gè)分散的點(diǎn)，一切零售管理策略制定的出發(fā)點(diǎn)都是要讓這些點(diǎn)可以覆蓋更多的終端用戶，這些點(diǎn)有街邊店，網(wǎng)店（lazada,shopee, amazon,自營(yíng)店等），品牌店，連鎖店等等。

關(guān)于如何做好終端消費(fèi)渠道的拓展內(nèi)容實(shí)在是太多了，門店管理，線上商城管理，MSRP價(jià)格管理，促銷活動(dòng)管理，零售陣地搭建，巡店等等。從市場(chǎng)端入手的話，前期的STP，GTM，數(shù)字運(yùn)營(yíng)，用戶畫像等操作都屬于零售渠道拓展的范疇，甚至對(duì)于像小米這樣自身定位帶互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的公司，這些市場(chǎng)端的拉力應(yīng)該更重要一些。點(diǎn)到為止，詳細(xì)的內(nèi)容有時(shí)間再說。

上面說的這些不適合所有產(chǎn)品的拓展思路，比如有些做國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的企業(yè)，完全to G，to B的客戶，還有一些Saas企業(yè)出海，完全to B的業(yè)務(wù)，但是有些思路個(gè)人認(rèn)為還是可以借鑒一下的。

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